Leçons de RH tirées de la Coupe du monde pour les managers internationaux des équipes américaines

Troisième épisode sur six du guide RH de la Coupe du monde

Les matchs se sont déroulés aux États-Unis pendant 39 jours. Environ cinq milliards de personnes dans le monde ont suivi le tournoi. Un nombre record de travailleurs américains en ont regardé au moins une partie, et des millions d'autres ont regardé des matchs qui se déroulaient pendant leurs heures de travail.

Voici le dernier épisode de notre série en six parties. Nous avons commencé il y a six semaines avec une question : comment les sélectionneurs internationaux doivent-ils envisager la Coupe du Monde 2026 avec leurs équipes américaines ? Aujourd’hui, nous revenons sur ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et les enseignements que les employeurs internationaux devraient tirer pour le reste de l’année 2026 et les années suivantes.

Consultez le guide complet des RH pour la Coupe du monde ici :

• Épisode 1 : Gérer les employés américains pendant la Coupe du monde 2026
• Épisode 2 : Pourquoi les travailleurs américains perçoivent la Coupe du monde différemment des Européens
• Épisode 3 : Comment gérer les demandes de congés payés pour la Coupe du monde de votre équipe américaine
• Épisode 4 : Comment organiser une soirée de visionnage de la Coupe du monde inclusive au travail
• Épisode 5 : Gérer les rivalités et les plaisanteries liées à la Coupe du monde dans un bureau multinational

Ce que nous avons appris

Six observations tirées de six semaines de conversations avec nos clients, notre équipe et la communauté plus large des gestionnaires internationaux en charge des opérations aux États-Unis.

Premièrement : la diversité culturelle au sein des entreprises a été le véritable enjeu. La plupart des dirigeants européens avec lesquels nous avons discuté abordaient le tournoi en pensant qu'il serait centré sur les matchs des États-Unis et la culture du football américain. À la troisième semaine, presque tous avaient revu leur point de vue. Ce qui importait le plus dans les entreprises américaines, ce n'était pas le parcours de l'équipe américaine, mais plutôt la multitude de petits moments où un collègue jouait pour le pays de son pays, et la réaction du manager face à ces moments. Les entreprises qui ont pris en compte la diversité des équipes nationales sont sorties du tournoi avec des relations plus fortes entre leurs employés. Celles qui se sont cantonnées à une perspective exclusivement américaine sont passées à côté de l'essentiel.

Deuxièmement : des politiques claires sont plus efficaces que des politiques généreuses. Plusieurs de nos clients ont entamé le tournoi avec une approche informelle du type « prenez ce dont vous avez besoin » et ont rencontré des difficultés lors des phases finales. Les entreprises qui ont obtenu de meilleurs résultats disposaient de politiques claires et écrites concernant les congés payés, l’organisation de soirées de visionnage et la flexibilité des jours de match, appliquées de manière uniforme à l’ensemble du personnel. La générosité sans structure a engendré la confusion. Une structure assortie d’aménagements raisonnables a instauré la confiance.

Troisièmement : les managers qui se sont véritablement impliqués ont obtenu de meilleurs résultats que ceux qui se sont contentés de simuler l’engagement. Il y a une différence entre un manager qui interroge un collègue sur son équipe par curiosité et un manager qui pose la question parce qu’il a lu dans une newsletter RH qu’il le devait. Les employés américains perçoivent la différence en un clin d’œil. Les managers qui ont obtenu les meilleurs résultats au sein de leurs équipes lors de ce tournoi étaient ceux qui manifestaient un intérêt sincère, et non ceux qui affichaient une conscience culturelle superficielle.

Quatrièmement : la baisse de productivité a été moins importante que prévu, et les retombées culturelles plus importantes. Nous avons mené une enquête informelle auprès de nos clients pendant le tournoi. La baisse de productivité constatée par la plupart des entreprises lors des matchs majeurs était réelle, mais modeste, comparable à celle d'un vendredi après-midi ordinaire. L'impact culturel de la gestion du tournoi par l'entreprise a été nettement plus important et durable. Les résultats concernant l'organisation d'une participation raisonnable à la Coupe du Monde sont donc clairement positifs.

Cinquièmement : les petits gestes ont eu plus d’importance que les grands. Une soirée de visionnage de 90 minutes dans une salle de conférence, avec des pizzas, a davantage contribué à la cohésion d’équipe qu’une grande fête d’entreprise. Un manager qui a déplacé une réunion le mardi parce qu’elle coïncidait avec le match contre le Mexique a suscité plus de sympathie qu’un manager qui a organisé un événement soigné pour toute l’entreprise, mais a programmé des appels importants pendant des matchs cruciaux. L’attention soutenue a été plus efficace que les grands gestes ponctuels.

Sixièmement : la gestion des rivalités s’est avérée un véritable défi. Les cas où les plaisanteries ont dégénéré en harcèlement étaient rares, mais pas exceptionnels. Les managers qui sont intervenus rapidement dès l’apparition de ces comportements ont préservé le bien-être de leurs équipes. Ceux qui ont laissé les choses s’envenimer en espérant un règlement spontané ont généralement constaté que ce n’était pas le cas.

Ce qui a fonctionné

Trois tendances se sont dégagées parmi les entreprises qui ont bien géré le tournoi.

Ils avaient tout prévu à l'avance : vérifications du calendrier début juin, rédaction des politiques relatives aux congés payés avant le premier match important, organisation de soirées de visionnage pour les matchs cruciaux pour leurs employés, et réunions d'information avec les managers sur la gestion des tensions. Ce travail a été réalisé en amont, et non en réaction aux problèmes.

Ils ont fait preuve de cohérence. Les matchs des États-Unis, de l'Angleterre, du Mexique, de la Corée et du Brésil ont tous été traités selon le même cadre de politique. Les employés l'ont remarqué. Cette cohérence entre les nationalités était le facteur prédictif le plus important de la façon dont le tournoi était vécu au sein de l'entreprise.

Leur engagement était motivé par la curiosité, et non par la performance. Les dirigeants qui s'intéressaient sincèrement aux pays d'origine de leurs joueurs, qui apprenaient des choses sur les cultures footballistiques différentes de la leur, qui prenaient le temps de reconnaître ce qui se passait, ont instauré une confiance palpable. À l'inverse, un engagement de façade sonnait généralement faux.

Ce qui n'a pas fonctionné

Trois tendances se sont également dégagées chez les entreprises en difficulté.

Le tournoi des dirigeants était visible de l'extérieur. Lorsque les célébrations de l'entreprise se concentraient sur le pays d'origine d'un cadre supérieur, tout en ignorant discrètement les matchs importants pour le reste des employés, ces derniers l'ont remarqué. Nous avons constaté que dans plusieurs entreprises, cette dynamique entraînait un désengagement manifeste des groupes les moins favorisés dès les quarts de finale.

Des politiques rigides appliquées sans discernement ont engendré du ressentiment. « Pas de congés payés pour les événements sportifs » est une politique défendable en théorie. Appliquée à un employé dont le pays venait d'atteindre les demi-finales de la Coupe du monde, à domicile, pour la première fois de sa carrière, elle paraissait mesquine. Plusieurs entreprises ayant adopté cette approche ont perdu des cadres américains dans les mois qui ont suivi.

Le silence était synonyme d'indifférence. Quelques entreprises internationales ont choisi de faire comme si de rien n'était et n'ont fait aucune mention du tournoi. Dans un pays où 87 millions de travailleurs avaient manifesté leur intérêt pour la compétition avant même son début, où Fox Sports a diffusé 70 matchs à la télévision nationale, où chaque ville hôte s'est visiblement mobilisée, ce silence des entreprises a été interprété comme un désengagement du pays lui-même. Les employés l'ont également constaté.

Quelles seront les conséquences pour le reste de l'année 2026 et au-delà ?

La Coupe du monde a constitué un moment culturel intense, mais les dynamiques sous-jacentes qu'elle a mises en lumière ne disparaîtront pas.

Votre effectif américain est multiculturel. Le prochain grand tournoi, le prochain cycle électoral, le prochain événement national marquant engendreront des dynamiques similaires au sein de l'entreprise. Les Jeux olympiques se dérouleront à Los Angeles en 2028. La Coupe du monde de cricket sera en partie organisée par les États-Unis en 2031. Ces deux événements soulèveront les mêmes questions quant à la gestion des moments culturellement significatifs au sein d'une main-d'œuvre diversifiée.

Les sélectionneurs internationaux qui ont bâti des équipes américaines plus performantes à l'issue de la Coupe du Monde 2026 n'ont pas eu de chance. Ils ont été attentifs, ont anticipé, ont fait preuve de curiosité, ont appliqué les politiques de manière cohérente et sont intervenus lorsque les échanges ont commencé à déraper. Rien de tout cela n'est propre au football. Il s'agit simplement d'une bonne gestion, mise en lumière par un contexte qui a placé la diversité culturelle au cœur de tous les environnements de travail.

La leçon à tirer est simple : gérer une entreprise américaine à l’échelle internationale implique de gérer une main-d’œuvre multiculturelle au sein d’un pays à la culture spécifique. Les équipes qui prennent cet aspect au sérieux sont bien plus performantes que celles qui le considèrent comme un simple élément de contexte. Le tournoi l’a clairement démontré. Le reste du calendrier le confirmera.

Clôture de la série

Merci de nous avoir suivis dans cette série au cours des six dernières semaines. Nous avons beaucoup apprécié vos échanges, vos questions et les histoires que vous avez partagées avec nous.

Si vous ne deviez retenir qu'une seule chose de cette série, nous espérons que ce serait celle-ci : bien gérer une équipe américaine ne consiste pas à appliquer des méthodes européennes à des employés américains, ni à ignorer les différences culturelles. Il s'agit d'être attentif, d'anticiper et de considérer la diversité de votre équipe comme l'atout qu'elle représente.

Le prochain grand moment est plus proche que vous ne le pensez. On se retrouve au prochain événement.

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Notre service de conseil en intelligence culturelle américaine

Cette série s'appuie sur l'expertise de Maureen Mitchell , formatrice de cadres internationaux et responsable de notre programme de conseil en intelligence culturelle pour les États-Unis. Maureen anime des séances d'information, des ateliers de groupe et des séances de coaching individuel pour les dirigeants internationaux encadrant des équipes américaines. Pour la contacter, rendez-vous sur footholdamerica.com/us-cultural-intelligence-advisory.